I. Wstęp: Misja i wizja Koszalińskiej Biblioteki Publicznej
Tworząc koncepcję funkcjonowania i rozwoju Koszalińskiej Biblioteki Publicznej (KBP) uwzględniłam uwarunkowania wynikające z dotychczasowego, imponującego dorobku instytucji, przyjętych przez wcześniejszych dyrektorów założeń strategicznych, misji, aktualnych warunków społecznych i ekonomicznych, miejsca KBP na mapie kultury koszalińskiej oraz wiedzy o nowoczesnych rozwiązaniach organizacyjnych i badaniach naukowych, obejmujących przemiany w udostępnianiu wiedzy i kształtowaniu postaw kulturowych przez biblioteki. Brałam pod uwagę zarówno aspekty społeczne jak i technologiczne, które zmieniają i będą zmieniać zadania i rolę bibliotek i przekształcanie w biblioteki przyszłości.
Koszalińska Biblioteka Publiczna w wymiarze materialnym, to budynek główny przy Placu Polonii oraz 10 filii na terenie miasta wraz ze zbiorami, a w wymiarze intelektualnym KBP to przede wszystkim ludzie – zespół, który nadaje charakter instytucji, decyduje o sprawności realizacji celów oraz ma niebagatelny wpływ na kształtowanie czytelnictwa w Koszalinie - osoby z różnorodnym doświadczeniem, stażem i wykształceniem. To jest znakomity zasób, który w połączeniu z czytelnikami/czkami i ofertą biblioteki budują świetną markę tej instytucji miejskiej. W niniejszej koncepcji skupiam się na wykorzystaniu istniejących i przyszłych zasobów do realizacji zadań instytucji.
„Celem działalności Biblioteki jest zaspokajanie i rozwijanie potrzeb czytelniczych społeczeństwa, wspomaganie systemu edukacji i wychowania oraz upowszechnianie wiedzy i informacji na temat kultury i nauki” (Statut KBP).
Cel będę realizowała poprzez doskonalenie form organizacyjnych i technicznych podstawowych zadań Biblioteki: gromadzenie, opracowywanie, przechowywanie i ochrona materiałów bibliotecznych, udostępnianie zbiorów na miejscu, wypożyczanie na zewnątrz, prowadzenie wypożyczeń międzybibliotecznych, pełnienie funkcji ośrodka informacji biblioteczno-bibliograficznej oraz opracowywanie bibliografii regionalnej, upowszechnianie dorobku naukowego, kulturalnego Koszalina i regionu, prowadzenie działalności wydawniczej, w szczególności w zakresie bibliografii regionalnej oraz twórczości literackiej pisarzy koszalińskich, organizowanie czytelnictwa i udostępnianie materiałów bibliotecznych ludziom chorym, niepełnosprawnym, tworzenie i udostępnianie własnych komputerowych baz danych: katalogowych, bibliograficznych i faktograficznych, organizowanie i prowadzenie różnorodnych form działalności edukacyjnej i popularyzatorskiej, kształcenie bibliotekarzy, współdziałanie z bibliotekami innych sieci, instytucjami i organizacjami w zakresie rozwijania czytelnictwa i zaspokajania potrzeb oświatowych i kulturalnych społeczności Koszalina, działalność wystawiennicza, edukacja filmowa, podejmowanie innych działań wynikających z realizowanych przez Bibliotekę celów (ze Statutu). Zamierzam również poszukiwać nowych form działalności korzystając z doświadczeń zespołu KPB, innych bibliotek w Polsce i na świecie.
Należy podkreślić, że KBP nie jest jedynie miejscem udostępniania zbiorów, lecz pełnowymiarową, nowoczesną instytucją kultury, stanowiącą fundament lokalnego ekosystemu kreatywnego.
II. Filary działalności: Dostępność, Otwartość i Wysokie standardy
Jako osoba, która przepracowała w KBP 13 lat w różnych działach, mogę śmiało stwierdzić, że identyfikuje się ona z bardzo ważnymi ideami: dostępność, otwartość i wysokie standardy. Zamierzam każdy z tych filarów wzmacniać.
Dostępność to filar tej instytucji, ponieważ KBP od lat jest szczególnie wrażliwa na potrzeby osób z niepełnosprawnościami. Warto przypomnieć, że w konkursie Samorządowy Lider Zarządzania 2009 - organizowanym m.in. przez Związek Miast Polskich, Norweski Związek Władz Lokalnych i Regionalnych przyznał II miejsce w skali kraju za projekt „Kultura jest dla każdego - oferta Koszalińskiej Biblioteki Publicznej dla osób niepełnosprawnych”. Biblioteka została też Liderem 25-lecia - w kategorii „Kultura” (nagroda przyznana przez Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej i Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych).
Mimo że brak dostępności w powszechnej świadomości kojarzy się głównie z niepełnosprawnością, to ostatnie lata pokazały, że w Koszalinie ograniczenia mogą wywodzić się z zupełnie innych przyczyn: ze względu na narodowość, pochodzenie, stan zdrowia, wyznanie, status społeczny, wykształcenie, wiek, orientację itp. Za jedno z największych swoich wyzwań uważam stałe zwiększanie inkluzywności KBP. Identyfikacja grup z ograniczoną dostępnością, opracowanie metod dostępu oraz integrowanie grup korzystających z zasobów Biblioteki będą przedmiotem osobnego programu, który zamierzam opracować i wdrożyć. Integrowanie rozumiem tutaj jako przeciwdziałanie procesowi separacji grup przez kierowane wydarzeń tylko do określonej grupy, np. seniorów, cudzoziemców, czy osób z niepełnosprawnoscią.
Dobrym przykładem jest organizowana od 2011 r. Żywa Biblioteka (oficjalna metoda Rady Europy na temat edukacji o prawach człowieka). W latach 2011-18 było to jedno z flagowych wydarzeń w KBP. Po kilkuletniej przerwie, dzięki zaangażowaniu Koła nr 1 Stowarzyszenia Bibliotekarzy Polskich ta nieformalna edukacja powróciła do budynku głównego i cieszy się ogromnym zainteresowaniem wśród mieszkańców/ek naszego miasta oraz powiatu.
Otwartość przejawia się w zapewnianiu równego dostępu do oferty bibliotecznej, uwzględniającego potrzeby osób w różnym wieku, o różnych kompetencjach kulturowych i cyfrowych, a także osób narażonych na wykluczenie społeczne (filar dostępności). Obejmuje ona również rozwijanie usług wykraczających poza tradycyjne udostępnianie zbiorów, w tym przestrzeni do pracy, spotkań, edukacji nieformalnej oraz działań kulturalnych i integrujących społeczność lokalną.
Budowanie otwartości wymaga zapewnienia partycypacji społecznej w tworzeniu oferty instytucji. Zasadę partycypacji wprowadzę wspólnie z mieszkańcami/kami, partnerami społecznymi i instytucjonalnymi. Biblioteka będzie prowadzić dialog z użytkownikami, uwzględniać ich potrzeby w planowaniu działań oraz rozwijać współpracę z organizacjami społecznymi, placówkami oświatowymi i środowiskami nieformalnymi. Dzięki temu zarówno budynek główny, jak i filie pełnią funkcję lokalnych centrów aktywności społeczno -kulturalnej.
Otwartość oznacza także mobilność i obecność biblioteki w przestrzeni miasta - poprzez działania plenerowe, inicjatywy środowiskowe oraz rozwój usług docierających do osób, które rzadziej korzystają z instytucji kultury. W tym ujęciu Biblioteka powinna stać się instytucją aktywniej uczestniczącą w życiu miasta i wspierającą budowanie kapitału społecznego. Znakomitym przykładem jest tu aktywność koszalińskiego koła Stowarzyszenia Bibliotekarzy Polskich, które od lat organizuje na terenie różnych osiedli Koszalina „Mobilną Bibliotekę” czy bierze udział w „Senioralnych spotkaniach z kulturą”.
Wysokie standardy funkcjonowania Biblioteki rozumiem jako kontynuację i dalsze wzmacnianie działań opartych na profesjonalnej obsłudze użytkowników/czek, dobrej jakości komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej oraz systematycznym dopasowywaniu oferty do potrzeb mieszkanek i mieszkańców. Istotnym kierunkiem jest rozwijanie atrakcyjnych i różnorodnych zbiorów na różnych nośnikach, odpowiadających współczesnym sposobom korzystania z kultury i wiedzy, a także wzmacnianie spójności współpracy między budynkiem głównym a filiami.
Ważnym elementem pozostaje również utrzymanie i dalsze rozwijanie przyjaznego, dostępnego charakteru Biblioteki – jako miejsca otwartego dla dzieci i ich opiekunów, seniorów/ek, osób z doświadczeniem migracji lub uchodźstwa oraz wszystkich użytkowników o zróżnicowanych potrzebach. Kierunkiem dalszych działań jest otwieranie Biblioteki na osoby neuroatypowe, młodzież, a także upraszczanie procedur, zwiększanie przejrzystości zasad korzystania z usług oraz rozwijanie komunikacji opartej na zrozumiałości, włączaniu i dostępności. Tak rozumiane standardy wzmacniają rolę Biblioteki jako nowoczesnej, przyjaznej i odpowiadającej na potrzeby społeczności lokalnej instytucji.
W pojęciu standardów mieszczą się również wszystkie aspekty środowiska pracy, które zamierzam poprawiać. Fizyczna dostępność, organizacja przestrzeni komunikacji bezpośredniej, zwiększanie obszaru zbiorów otwartych, dalsza cyfryzycja zbiorów, tworzenie narzędzi elektronicznych ułatwiających komunikację użytkowników/czek Biblioteki z pracownikami, ale też między sobą w środowisku bibliotecznym.
Niezwykle dla mnie ważnym jest również standard jakości warunków pracy pracowników/czek. Z jednej strony na jakość ich pracy wpływają warunki fizyczne (jakość pomieszczeń, mebli, sprzętu itp.), a z drugiej strony relacje wewnętrzne. W przypadku filaru otwartości, opisanego wcześniej, zwracałam uwagę na partycypację społeczną w definiowaniu zadań i funkcji Biblioteki. Filar wysokich standardów, wymaga podobnej partycypacji, ale skierowanej do wewnątrz. Udział zatrudnionych osób w definiowaniu organizacji i sposobu wykonywania zadań będzie dla mnie podstawą do codziennych decyzji zarządczych. Uznaję, że taka partycypacja będzie miała decydujący wpływ na podnoszenie standardów wykonywania zadań na rzecz użytkowników/czek Biblioteki i mieszkańców/ek Koszalina.
III. Biblioteka jako bezpieczna przestrzeń relacji i dobrostanu psychicznego
Istotnym kierunkiem rozwoju KBP winno być również świadome przeciwdziałanie zjawisku tzw. „lęku przed biblioteką”, rozumianemu jako bariera psychologiczna utrudniająca korzystanie z jej oferty. Działania w tym obszarze obejmują wzmacnianie funkcjonującego już teraz przyjaznego modelu obsługi, upraszczanie zasad korzystania z usług, czytelną komunikację (również przez tworzenie „przedprzewodników”, szczególnie przydatnych dla osób w spektrum autyzmu, ale też innych grup odbiorców) oraz aktywne zapraszanie nowych użytkowników/czek do współtworzenia przestrzeni Biblioteki. Ważną rolę może odegrać także stopniowa zmiana aranżacji wnętrz, w szczególności w budynku głównym, ukierunkowana na tworzenie przestrzeni bardziej otwartej, intuicyjnej i sprzyjającej swobodnemu przebywaniu w tym miejscu.
Szczególną wartością jest możliwość rozwijania działań międzypokoleniowych i włączających, budujących relacje pomiędzy różnymi grupami społecznymi i wzmacniających lokalną wspólnotę. Biblioteka, działając w partnerstwie zapewni tworzenie przestrzeni spotkania osób o różnych doświadczeniach życiowych, kompetencjach i perspektywach, wspierając dialog oraz wzajemne uczenie się. Istotnym kierunkiem pozostaje również włączanie do społeczności bibliotecznej osób, które przyjechały do Polski z Ukrainy po wybuchu pełnoskalowej wojny, poprzez działania integracyjne, edukacyjne i kulturalne realizowane we współpracy z partnerami lokalnymi (filar dostępności).
Biblioteka nie może się uchylić od współodpowiedzialności za pomoc mieszkańcom i mieszkankom w obliczu powstających zagrożeń. Wydaje się naturalnym, że zajmuje się w tym zakresie edukacją obywatelską. Będę inicjowała spotkania edukacyjne i rozmowy wokół „Poradnika bezpieczeństwa”, przygotowanego przez MON, MSWiA oraz Rządowe Centrum Bezpieczeństwa we współpracy z ekspertami, samorządami, służbami i organizacjami pozarządowymi. Publikacja ta zawiera praktyczne wskazówki dotyczące m.in. tworzenia rodzinnych planów kryzysowych, zasad ewakuacji, sygnałów alarmowych oraz przygotowania podstawowych zapasów i wyposażenia, co czyni ją wartościowym źródłem informacji, ale wymagającym propagowania. Biblioteka powinna wykorzystać go jako punkt wyjścia do organizacji spotkań skierowanych do różnych grup – w szczególności seniorów, młodzieży oraz osób zainteresowanych tematyką bezpieczeństwa – a także do rozmów z zaproszonymi ekspertami. Budowanie odporności społecznej to zarządzanie informacją. Należy pamiętać, że bibliotekarki i bibliotekarze to również infobrokerzy, którzy mogą wspierać wymianę rzetelnej informacji, unikając chaosu i dezinformacji.
IV. Partnerstwa strategiczne i współpraca sieciowa
Istotnym kierunkiem działań, który uważam za ważny jest także zintensyfikowanie współpracy ze środowiskiem zawodowym, w szczególności ze Stowarzyszeniem Bibliotekarzy Polskich – Kołem w Koszalinie oraz Okręgiem Zachodniopomorskim SBP. Będę proponowała rozwinięcie współpracy poprzez wspólne inicjatywy szkoleniowe, konferencyjne i integracyjne, wymianę doświadczeń zawodowych, a także realizację projektów promujących czytelnictwo i rozwój kompetencji bibliotekarskich.
Nie wyobrażam sobie sprawnie działającej biblioteki miejskiej bez współpracy z budowanym właśnie Centrum Wiedzy COGNITARIUM, w którym będzie filia KBP. Dobrze byłoby umiejscowić tam filię nr 11 (z barierami architektonicznymi). Kolejną innowacyjną instytucją kultury będzie w naszym mieście Ekofuturium. Tworzone przez Województwo Zachodniopomorskie przedsięwzięcie będzie największą inwestycję w kulturę w Koszalinie na przestrzeni ostatnich lat. Jako osoba zarządzająca (o ile tak się potoczą się sprawy) zamierzam nawiązać współpracę z Urzędem Marszałkowskim jeszcze na etapie budowy Ekofuturium i zaproponować zbudowanie programu współpracy dla zwiększenia skuteczności realizacji zadań statutowych KPB.
Współpraca z partnerami instytucjonalnymi i społecznymi stanowi istotny element rozwoju Biblioteki jako otwartego centrum życia lokalnego. Biblioteka powinna konsekwentnie wzmacniać relacje z samorządem lokalnym i instytucjami szczebla wojewódzkiego, rozwijając wspólne działania w obszarze edukacji, kultury oraz integracji społecznej. Równolegle ważne jest pogłębianie współpracy z bibliotekami, wydawcami, autorami i autorkami, jak również Politechniką Koszalińską, Radami Osiedli, organizacjami pozarządowymi, placówkami oświatowymi, instytucjami kultury, służbami publicznymi oraz grupami nieformalnymi, co sprzyja łączeniu doświadczeń, efektywnemu wykorzystywaniu zasobów oraz tworzeniu zróżnicowanej oferty odpowiadającej na potrzeby mieszkańców i mieszkanek. Ważnym zadaniem jest nawiązanie współpracy z Młodzieżową Radą Miasta.
Wykorzystując fakt, że rok 2026 został ogłoszony przez ONZ Międzynarodowym Rokiem Wolontariatu na rzecz Zrównoważonego Rozwoju, warto zainicjować powstanie Międzypokoleniowego Wolontariatu Bibliotecznego. Program ten połączy doświadczenie seniorów z energią młodzieży (np. w ramach wzajemnej nauki kompetencji cyfrowych i wspólnego czytania), budując trwałe więzi społeczne i promując ideę wolontariatu jako nowoczesnej formy partycypacji w kulturze.
V. Strategia rozwoju czytelnictwa i włączania nowych grup użytkowników
Aby KBP stała się realnym sercem miasta, jej oferta musi wyprzedzać oczekiwania. Moim priorytetem jest przejście od modelu pasywnego (oczekiwanie na czytelnika) do modelu aktywnego budowania relacji z otoczeniem.
Pogłębiona diagnoza potrzeb. Pierwszym krokiem będzie przeprowadzenie kompleksowego badania socjologicznego wśród osób mieszkających w Koszalinie. Skupić się należy nie tylko na obecnych użytkownikach/czkach, ale przede wszystkim na osobach, które z biblioteki nie korzystają. Trzeba poznać bariery (czasowe, lokalowe, technologiczne) oraz oczekiwania grup dotąd niedoreprezentowanych: osób czynnych zawodowo (30-50 lat) i młodzieży. Konieczne jest też zrozumienie zakresu czytelnictwa i popularyzowania wiedzy w obszarze poza tradycyjnymi bibliotekami, np. w przestrzeni elektronicznej. Diagnoza potrzeb niezaspokajanych lub nieuświadomionych, wskazanie szerszej niż wypożyczanie książek funkcji bibliotek, może być kluczem do zwiększenia zakresu oddziaływania Biblioteki o tę właśnie część czytelników.
Na podstawie diagnozy konieczne jest opracowanie Strategii Rozwoju Czytelnictwa i Usług Bibliotecznych. Celem będzie wykreowanie potrzeby czytania, a szerzej, potrzeby poznawczej, a następnie na bycie użytkownikiem/ką KBP jako elementu stylu życia (lifestyle). Biblioteka musi być kojarzona z prestiżem, rozwojem osobistym i jakościowym spędzaniem czasu wolnego. Wymaga to m.in. odejścia od języka instytucjonalnego na rzecz nowoczesnego storytellingu w przestrzeni miasta i mediach społecznościowych.
Ciągła edukacja czytelnicza i informacyjna powinna być priorytetem. Rozumiem ją jako budowanie kompetencji przyszłości. Biblioteka musi wychodzić poza mury – do szkół, przedszkoli, klubów seniora, zakładów pracy, kawiarni i przestrzeni otwartych. Uważam za niezbędne, by w obecnym czasie promować „czytanie krytyczne” i walkę z dezinformacją, co w dobie AI jest kluczową kompetencją obywatelską.
VI. Inwestycja w kapitał ludzki: Program „Ambasadorowie Zmiany”
Inwestycja w „Ambasadorów Zmiany” (kadrę KBP) to skuteczne dotarcie do nowych grup, co wymaga nowych kompetencji zespołu pracowniczego. Wśród szkoleń zapewniających stałe utrzymywanie wysokich kompetencji pracowników, ważny jest cykl dla bibliotekarek i bibliotekarzy z zakresu nowoczesnej animacji kultury i facylitacji grup, obsługi osób o zróżnicowanych potrzebach (w tym osób neuroatypowych i obcokrajowców), marketingu miejsc i budowania relacji w środowisku lokalnym. Pracownicy KBP już teraz potrafią zidentyfikować niszowe potrzeby i elastycznie na nie reagować, ale profesjonalne szkolenia wyposażą osoby zatrudnione w koszalińskiej bibliotece w dodatkowe narzędzia, co sprawi, że będą czuły się w miejscu pracy pewnie i bezpiecznie.
Obecność KBP w tkance miasta. Oddziaływanie społeczne Biblioteki stanie się mało skuteczne, jeśli nie będzie widoczna w miejscach, gdzie są ludzie. Warto więc wzmacniać inicjatywę SBP z „Mobilną Biblioteką” i cyklicznie angażować kadrę zatrudnioną w KBP w tego typu akcje.
VII. Biblioteka jako Trzecie Miejsce dla młodzieży
Szczególną uwagę zamierzam poświęcić grupie wiekowej 13–19 lat, młodzieży, która poszukuje miejsc niekomercyjnych, bezpiecznych i inkluzywnych. Bliskość licznych placówek oświatowych w sąsiedztwie budynku głównego stwarza szansę na uczynienie z Biblioteki czegoś na kształt „miejskiego klubu młodzieżowego”.
Biblioteka ze Strefą Młodych w sercu parku to realna potrzeba naszego miasta, która może być w dość prosty sposób zaspokojona. Byłoby idealnie, gdyby budynek główny KBP stał się pierwszym wyborem dla uczniów i uczennic spędzających czas między lekcjami lub po zajęciach. Proponuję wydzielenie i zaaranżowanie przestrzeni o mniej formalnym charakterze – z wygodnymi pufami, stacjami ładowania urządzeń mobilnych oraz strefą głośną, gdzie możliwa jest normalna rozmowa, również przez telefon, praca grupowa, słuchanie muzyki bez obawy o naruszenie ciszy bibliotecznej. Zapewnić jednocześnie należy miejsca wyciszenia (słuchawki, mobilne strefy ciszy), tzw. „ciche kąty” dla osób przebodźcowanych czy neoroatypowych. Byłaby to swoista „Strefa Wolnego Czasu”.
Młodzież szuka miejsca do relaksu i budowania relacji. Biblioteka powinna oferować im nie tylko książki (w tym popularne gatunki jak YA, manga, komiks), ale także gry planszowe, puzzle, kolorowanki antystresowe i akcesoria sensoryczne, strefę gamingową czy możliwość wypicia herbaty w akceptującej atmosferze. To budowanie nawyku bywania w bibliotece, który w przyszłości zaowocuje świadomym czytelnictwem.
Współtworzenie i partycypacja są tu niezbędne, by uniknąć infantylizacji oferty. Warto powołać Młodzieżową Radę Biblioteczną. To młodzi ludzie powinni mieć głos w kwestii zakupu nowości wydawniczych, aranżacji ich strefy czy organizacji wydarzeń (np. wieczory z RPG, turnieje e-sportowe, warsztaty tworzenia zinów itp.).
VIII. Nowoczesny model zarządzania i partycypacji pracowniczej
Zmiany w otoczeniu oraz wewnętrzne wymuszają ciągłe doskonalenie modelu zarządzania poprzez uporządkowanie i usprawnienie procesów i procedur oraz dostosowanie struktury zatrudnienia do aktualnych potrzeb instytucji i przyjętej koncepcji programowej. Obejmuje to racjonalne planowanie zasobów kadrowych, wzmacnianie kompetencji zespołu oraz budowanie stabilnych warunków pracy sprzyjających długofalowemu rozwojowi Biblioteki. Ważnym elementem jest stworzenie klarownych zasad zatrudniania, wynagradzania i awansowania, który uzyska akceptację związków zawodowych i pracowników/czek. W tym obszarze mieści się również wypracowanie transparentnych mechanizmów zasad wzrostu wynagrodzeń, w przypadku podwyżek grupowych wynikających z możliwości finansowych instytucji.
Zamierzam opracować wspólnie z reprezentacją pracowniczą spójny system motywacyjny, obejmujący zarówno elementy finansowe, jak i pozafinansowe, zgodne z przepisami prawa pracy. Wśród narzędzi pozafinansowych można wskazać m.in. możliwość udziału w szkoleniach i konferencjach, elastyczne rozwiązania organizacji czasu pracy w dopuszczalnym zakresie, docenianie inicjatyw pracowniczych, powierzanie odpowiedzialnych zadań projektowych, udział w zespołach roboczych, możliwość współtworzenia oferty programowej czy wyróżnienia o charakterze uznaniowym.
Ważnym elementem nowoczesnego zarządzania będzie rozwijanie modelu partycypacyjnego, opartego na angażowaniu pracowników w procesy decyzyjne, konsultowaniu kierunków działań oraz tworzeniu przestrzeni do zgłaszania inicjatyw i usprawnień. Temat partycypacji pracowniczej przedstawiałam już w kontekście wysokich standardów usług. Demokratyzacja zarządzania, przy zachowaniu klarownej struktury odpowiedzialności, sprzyja lepszemu wykorzystaniu potencjału zespołu, wzmacnia komunikację wewnętrzną oraz buduje kulturę organizacyjną opartą na współpracy, zaufaniu i współdzieleniu odpowiedzialności.
Kluczowym narzędziem wdrażania proponowanych zmian będzie opracowanie i wprowadzenie nowego Regulaminu Organizacyjnego KBP, który odzwierciedli nowoczesną strukturę instytucji i usprawni procesy decyzyjne. Nowy regulamin pozwoli na formalne usankcjonowanie nowych obszarów działalności.
IX. Optymalizacja infrastruktury i nowoczesna dystrybucja zbiorów
Kluczowym elementem sprawnego zarządzania KBP będzie systematyczny monitoring i audyt efektywności wykorzystania bazy lokalowej. Biblioteka musi być przestrzenią godną XXI wieku – dostępną, estetyczną i bezpieczną zarówno dla osób, które z niej korzystają, jak i pracowników/czek. Moja strategia zakłada likwidację barier i standardy godnej pracy. Priorytetem jest podjęcie działań zmierzających do zmiany lokalizacji filii przy ul. Sucharskiego. Obecne usytuowanie placówki w piwnicy jest nieakceptowalne ze względów wizerunkowych, ale przede wszystkim ze względu na trudne warunki pracy bibliotekarki oraz ograniczoną dostępność dla osób o szczególnych potrzebach (seniorzy, osoby z niepełnosprawnościami, rodzice z wózkami). Deklaruję ścisłą współpracę z Urzędem Miejskim w celu znalezienia nowej, parterowej i widnej lokalizacji, która przywróci tej jednostce godne funkcje społeczne. Jedną z propozycji jest zmiana lokalizacji filii poprzez przeniesienie jej na nowe osiedle.
Od wielu lat trwa rozwój terytorialny miasta, który nie znajduje odzwierciedlenia w dostępności usług bibliotecznych. Przyłączenie części Starych Bielic, Kretomina, a wcześniej Jamna Łabusza, rozwój osiedla Unii Europejskiej, ul. Żytniej nie pociągnęły za sobą istotnych zmian w strukturze filli lub metodach udostępniania zasobów. Przewiduję kilka ścieżek uzupełnienia sieci. Powołanie jeszcze jednej filii, zmiana obszaru działania istniejących lub rozwój automatyzacji, np. poprzez książkomaty. Z pewnością rewizji wymaga oddziaływanie terytorialne KPB, którą zamierzam dokonać w ramach proponowanej w V rozdziale Pogłębionej Diagnozie Potrzeb.
Jeszcze przed taką analizą można przyjąć, że aktywne wsparcie procesu tworzenia nowej filii powinno dotyczyć Osiedla UE lub ul. Żytniej. Rozwój tych części Koszalina wymaga powstania nowoczesnej biblioteki, która będzie projektowana jako „trzecie miejsce” – z wydzieloną strefą relaksu, kącikiem dla dzieci oraz przestrzenią warsztatową.
X. Rewitalizacja „Dual-Use”: Centrum Kultury Alternatywnej i Bezpieczeństwa
Inwestycje w bezpieczeństwo jest moim zdaniem niezbędne w obecnych czasach. Rewitalizacja podziemi i funkcja podwójnego przeznaczenia idealnie wpisuje się w potrzeby miasta i biblioteki.
Szczególnym punktem mojej strategii modernizacji bazy lokalowej jest zagospodarowanie niewykorzystanych obecnie przestrzeni na poziomie -1 (Galeria Scena, dawniej kotłownia oraz sala klubowa,). Proponuję nadanie im funkcji podwójnego przeznaczenia (dual-use), co wpisuje się w najnowsze wytyczne dotyczące budowania odporności cywilnej miast. Rewitalizacja ta może być wykonana ze środków zewnętrznych, czyli KBP powinna aplikować o środki z Banku Gospodarstwa Krajowego (BGK) oraz funduszy celowych na modernizację infrastruktury krytycznej i obronnej. Pozwoli to na generalny remont podziemi, wzmocnienie konstrukcji, instalację nowoczesnych systemów wentylacyjnych i filtrowentylacyjnych oraz dostosowanie ich do standardów budowli ochronnych (schronów/ukryć) dla mieszkanek/mieszkańców i osób pracujących w bibliotece w razie sytuacji kryzysowych. Zrewitalizowane podziemia nie będą przestrzenią zamkniętą. W czasie pokoju staną się nowoczesnym Centrum Kultury Alternatywnej i Edukacji Obywatelskiej. Dzięki specyfice akustycznej i surowemu charakterowi, pomieszczenia te idealnie nadają się na salę klubową i warsztatową (miejsce spotkań dla młodzieży, o którym pisałam wcześniej), studio nagrań i podcastownię, przestrzeń wystawienniczą kontynuującą tradycje Galerii Scena. Takie miejsce to nowa, elastyczna przestrzeń artystyczna w Bibliotece, nastawiona na żywe spotkania ze sztuką współczesną. To nie galeria w klasycznym sensie, lecz otwarte środowisko pracy twórczej, w którym liczy się proces, eksperyment i bezpośredni kontakt z artystkami i artystami. Mogą odbywać się tu spotkania, warsztaty, performanse i działania, które pozwolą uczestnikom, zwłaszcza młodzieży i seniorom, zobaczyć, jak powstaje sztuka i współtworzyć ją na miejscu. Program opiera się na współpracy z wybitnymi twórcami z całej Polski, a ich projekty będą dialogować z literaturą.
Ponadto wykorzystanie tych przestrzeni do szkoleń z pierwszej pomocy i bezpieczeństwa (wspominany wcześniej „Poradnik bezpieczeństwa”) nada im dodatkowy wymiar edukacyjny. Takie rozwiązanie pozwala na wykorzystanie majątku KBP, podniesienie bezpieczeństwa w centrum miasta oraz stworzenie unikalnej oferty kulturalnej i artystycznej w zrewitalizowanej przestrzeni, bez generowania kosztów utrzymywania "martwej" infrastruktury.
XI. Strategia finansowa i efektywność operacyjna
Podstawowym źródłem finansowania KBP jest dotacja od organizatora. Efektywne zarządzanie finansami i modernizacja infrastruktury jest moim zdaniem koniecznym krokiem, by KBP się rozwijała. Sprawne zarządzanie majątkiem wymaga przejścia od modelu administrowania zasobami do modelu aktywnego inwestowania w ich rozwój. Moim priorytetem będzie maksymalizacja udziału środków pozabudżetowych w budżecie instytucji, co pozwoli na realizację kluczowych, odkładanych w czasie inwestycji.
Audyt i dokończenie procesów inwestycyjnych. Przeanalizuję dotychczasową dokumentację dotyczącą termomodernizacji budynku głównego. Uważam za kluczowe, aby poniesione już nakłady na przygotowanie tego procesu zostały przekute w sukces aplikacyjny.
Modernizacja Fonoteki i Magazynów to potrzeba znana wszystkim od lat. Skuteczne pozyskiwanie funduszy z Narodowego Programu Rozwoju Czytelnictwa 3.0 (2026-30) należy nakierować na remont fonoteki oraz unowocześnienie systemów magazynowych. Brak przestrzeni na przechowywanie zbiorów to wyzwanie, które trzeba rozwiązać przez wdrożenie systemów wysokiego składowania i regałów przesuwnych (kompaktowych), co pozwoli na optymalne wykorzystanie powierzchni magazynowej, która zajmuje aktualnie poziom - 1 oraz poziom +1 i +2.
Nowa dynamika pozyskiwania środków. Zdiagnozowany potencjał KBP w obszarze grantowym wymaga nowej energii. Warto więc powołać Zespołu ds. Projektów i Rozwoju, który będzie monitorował nie tylko konkursy ministerialne, ale także fundusze norweskie, programy transgraniczne (Interreg) oraz fundacje prywatne. Moim celem jest transparentne gospodarowanie budżetem, oparte na analitycznym podejściu do kosztów. Wykorzystam moje doświadczenie w prowadzeniu sprawozdawczości i rozliczeń finansowych, aby wydawane środki – czy z dotacji podmiotowej, czy z funduszy zewnętrznych - przynosiły mierzalny efekt społeczny i kulturalny.
Skuteczne pozyskiwanie funduszy zewnętrznych to przede wszystkim umiejętność strategicznego projektowania działań. Jako współzałożycielka i członkini zarządu fundacji, od lat z sukcesem pozyskuję środki z różnorodnych źródeł: fundusze miejskie, wojewódzkie, programy ogólnopolskie – posiadam doświadczenie w pozyskiwaniu dotacji od operatorów krajowych (np. Fundacja Batorego, Fundacja Edukacja dla Demokracji). Fundusze europejskie i międzynarodowe - realizacja projektów finansowanych ze środków UE (CERV).
To praktyczne doświadczenie w budowaniu budżetów, negocjowaniu partnerstw i precyzyjnym rozliczaniu dotacji, zamierzam w pełni zaadaptować do potrzeb KBP. Biblioteka przestanie być wyłącznie beneficjentem dotacji podmiotowej, a stanie się aktywna i skuteczna na rynku grantowym, co pozwoli na sfinansowanie kluczowych modernizacji bez nadmiernego obciążania budżetu Miasta. Można dla przykładu wymienić źródła regionalne (Urząd Marszałkowski Woj. Zachodniopomorskiego), ogólnopolskie (Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego), międzynarodowe (Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego – EFRR – infrastruktura; programu CERV - projekty społeczne; Międzynarodowy Fundusz Wyszehradzki - IVF), fundusze korporacji (Orange, banki).
XII. Monitoring realizacji strategii i kluczowe wskaźniki sukcesu
Skuteczna realizacja zaprezentowanej koncepcji wymaga wdrożenia nowoczesnego systemu monitoringu i ewaluacji. Chcę opierać zarządzanie instytucją na danych, co pozwoli na bieżąco optymalizować ofertę i zasoby KBP.
Wzrost zasięgu (Z). Założenie systematycznego wzrostu liczby czytelników jest nieco ryzykowne, ponieważ wszystkie projekcje demograficzne wskazują na systematyczny spadek mieszkańców. Zakładam systematyczny wzrost liczby aktywnie wypożyczających na jeden tysiąc mieszkańców miasta (cel: co najmniej +15% w ciągu 4 lat).
Efektywność finansowa (EF). Ocena osiągania efektywności finansowej obarczona jest niepewnością wynikającą z przewidywanych zaburzeń gospodarczych spowodowanych konfliktami na Bliskim Wschodzie i Ukrainie. Wszystkie wskaźniki powinny być odniesione do wartości bazowej w 2025 r. (ostatni stosunkowo stabilny) z uwzględnieniem zmiany wartości pieniądza w czasie. Zakładam poprawę efektywności, jeżeli wzrost wysokości finansowania ze wszystkich źródeł będzie następował na poziomie 2% powyżej wskaźnika inflacji.
Udział środków pozabudżetowych (FZ). Bezwzględny wskaźnik efektywności finansowej uzupełniam o względny wskaźnik udziału środków pochodzących spoza budżetu organizatora. Pozyskiwanie środków ze źródeł zewnętrznych należy uznać za efektywne gdy osiągną 10% wartości pierwotnego budżetu od organizatora przyznanego na rok kalendarzowy.
Dostępność i inkluzywność (DI). Liczba zrealizowanych wydarzeń o charakterze włączającym i integrującym (np. Żywa Biblioteka, warsztaty odporności, wydawnictwa nakierowane na zwiększenie inkluzywnośći, wydarzenia międzypokoleniowe i międzyśrodowiskowe) oraz wdrożenie standardów dostępności (np. liczba opracowanych „przedprzewodników”). Wskaźnik określony dla filaru „dostępność”, będę uznawała za osiągnięty, jeżeli liczba przedsięwzięć przekroczy o 15% liczbę z roku bazowego, jakim jest rok 2025.
Satysfakcja użytkowników (WS). Wskaźnik określany na podstawie ankiety zewnętrznej odniesiony do filaru „wysokie standardy”. Ankiety prowadzone bezpośrednio oraz drogą elektroniczną wobec użytkowników/czek w trakcie wydarzeń organizowanych przez Bibliotekę oraz w codziennej działalności. Wskaźnik uznam za zadowalający gdy przewaga ocen pozytywnych nad negatywnymi wyniesie 75%
Współpraca zewnętrzna (WO). Wskaźnik związany z filarem „otwartości” określa liczbę instytucji, z którymi nawiązano współpracę i zrealizowano co najmniej jedno przedsięwzięcie służące zwiększaniu otwartości (wychodzące poza standardy określone statutem). Wskaźnik można uznać za satysfakcjonujący gdy osiągnie wartość 5 w skali roku.
Narzędzia kontroli. Transparentność działań i rzetelna sprawozdawczość merytoryczno-finansowa (oparta na moim doświadczeniu w Bibliotece Lekarskiej i sektorze NGO) będą gwarancją bezpiecznego i stabilnego rozwoju KBP.
Jako Dyrektorka, zamierzam wykorzystać unikalne połączenie moich kompetencji: wiedzy „od wewnątrz” o strukturze KBP oraz sprawności menedżerskiej wypracowanej w koszalińskim Oddziale Głównej Biblioteki Lekarskiej oraz w sektorze NGO. Moim priorytetem jest stworzenie zespołu „Ambasadorów Zmiany”, którzy z pasją będą realizować misję biblioteki otwartej.
Wierzę, że dzięki optymalizacji infrastruktury (w tym innowacyjnemu wykorzystaniu podziemi) oraz odważnemu pozyskiwaniu środków pozabudżetowych, Koszalińska Biblioteka Publiczna stanie się liderem na mapie kulturalnej Koszalina. Sukces tej strategii zmierzę nie tylko wzrostem statystyk czytelnictwa o założone minimum 15%, ale przede wszystkim poczuciem mieszkańców, że Biblioteka jest ich własnym, przyjaznym miejscem.
